Höchstleistung entsteht, wenn Führung sich einig ist.

Herr Dr. Kern, was war der Auslöser, ein exklusives Programm für Ihre Führungskräfte-Entwicklung zu starten?

Unsere Fusion hat uns in kurzer Zeit stark wachsen lassen – strukturell, personell und kulturell. Gleichzeitig sind wir effizienter geworden: Heute bewältigen wir rund 50 % mehr Geschäft mit etwa 20 % weniger Mitarbeitenden. Klar war für mich: Damit wir als Führungsteam gut und zukunftssicher agieren können, brauchen wir mehr als operative Stärke. Wir brauchen ein gemeinsames Verständnis von Führung, eine verlässliche Basis für strategisches Denken – und das Vertrauen, offen und auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten.

Warum haben Sie sich für ein maßgeschneidertes Programm mit der ADG entschieden und nicht für ein Standardseminar?

Ich kenne das TOP-Programm sehr gut, weil ich es 2008 selbst absolviert habe und seit vielen Jahren Prüfungen abnehme – so weiß ich, welchen Unterschied es machen kann. In unserer Führungsebene kommen ganz unterschiedliche Hintergründe zusammen: Akademische, praktische, klassische Bankkarrieren, Seiteneinstiege. Ich wollte ein Format, das all diese Perspektiven abholt, ein gemeinsames Level schafft und gleichzeitig jedem die Möglichkeit bietet, seinen persönlichen Führungsstil weiterzuentwickeln.

Ein offenes Programm hätte uns sicher externe Impulse gebracht. Aber bei einem internen Format hatten wir die Chance, gezielt an unseren Themen zu arbeiten – abgestimmt auf unsere Strategie, unsere Kultur und unsere Herausforderungen. Wir haben es bewusst so gestaltet, dass der Aufwand vor allem in Hinblick auf das Tagesgeschäft tragbar blieb – auch durch Wochenendmodule und eine zeitliche Streckung.

Was war für Sie der größte Unterschied zwischen Ihrem eigenen TOP-Programm damals und der individuellen Lösung für Ihre Führungskräfte-Entwicklung?

Das Programm war viel stärker mit unserer Realität verzahnt. Im klassischen TOP-Programm bekommst du viele starke Impulse – musst aber selbst die Übertragung auf deine Organisation leisten. Bei uns war dieser Transfer der Ausgangspunkt. Unsere Führungskräfte haben unmittelbar an unserer eigenen Strategie gearbeitet – mit einem einheitlichen Verständnis von Leadership, Resilienz und Verantwortung.

Besonders beeindruckt hat mich, wie sehr sich die Diskussionskultur verändert hat: Es wird nun auf einer gemeinsamen Grundlage argumentiert, interdisziplinär agiert und strategisch vorausgedacht. Wir haben als Team einen echten Sprung gemacht.

Wie stark waren Sie selbst in die Führungskräfte-Entwicklung eingebunden?

Ich habe die Gruppe zu Beginn begleitet und war beim Abschluss wieder präsent. Dazwischen habe ich mich bewusst zurückgehalten – weil ich wollte, dass die Teilnehmenden ihren eigenen Raum haben. Natürlich war ich eng in den Konzeptionsprozess involviert, habe mir regelmäßig Feedback geholt und mir auch Zwischenergebnisse berichten lassen. Aber die Führungskräfte sollten die Verantwortung für ihre Entwicklung selbst tragen – das war Teil der Befähigung. Jetzt geht es darum, das Wissen auch auf die nächste Führungsebene zu übertragen.

Wenn Sie heute zurückblicken: Was würden Sie wieder so machen, was würden Sie ändern?

Ich würde diesen Weg jederzeit wieder gehen. Das Programm hat unser Führungsteam fachlich gestärkt und menschlich zusammengeschweißt.

Ein Punkt, den ich im Rückblick anpassen würde, ist die Länge: Wir haben es auf zweieinhalb Jahre angelegt, um Freiräume zu schaffen – das war auch der Wunsch vieler Teilnehmenden. Aber rückblickend hätte ich es lieber etwas kompakter gehalten. Ein konzentrierter Durchlauf hätte die Dynamik wahrscheinlich noch verstärkt.