ADG Campus
Nachfolge mit System
Warum der Mittelstand jetzt handeln muss
Rund 9.000 Unternehmen in Rheinland-Pfalz stehen in den nächsten fünf Jahren zur Übergabe an – doch zwei Drittel haben noch keinen konkreten Plan. Dr. Johannes von Mikulicz-Radecki, unser Bereichsleiter Mittelstand, erklärt, warum professionelle Begleitung über Erfolg oder Scheitern entscheidet – und warum es dafür nie zu spät ist.
Die Zahlen sind eindeutig: In den kommenden Jahren wird ein Großteil der mittelständischen Unternehmen in Rheinland-Pfalz den Generationenwechsel vollziehen müssen. Trotzdem herrscht bei zwei Dritteln der Betriebe Stillstand, wenn es um konkrete Nachfolgepläne geht. Für Dr. Johannes von Mikulicz-Radecki, Bereichsleiter Mittelstand, liegt das Problem nicht in mangelndem Problembewusstsein, sondern woanders.
Das eigentliche Problem: zu wenige Nachfolger, zu wenig Vorbereitung
„Das Thema wird nicht verdrängt, es drängen sich schlichtweg zu wenige Nachfolger auf“, bringt es der Mittelstandsexperte auf den Punkt. Aus seiner Sicht beginnt das Grundproblem bereits in der Ausbildung: Studiengänge und Lehrpläne seien zu fachorientiert und würden Unternehmertum sowie die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, zu wenig vermitteln. Ein Umdenken ist gefragt – auch mit Blick auf die USA, wo eine ausgeprägte Chancenorientierung den Umgang mit Unternehmensnachfolgen prägt.
Hinzu kommt ein struktureller Denkfehler, den Johannes besonders im Handwerk beobachtet: die Annahme, dass nur Fachkräfte mit Meisterbrief einen Betrieb übernehmen können. Führungskompetenz, Prozessoptimierung und Mitarbeiterentwicklung seien jedoch erlernbare Fähigkeiten – unabhängig vom ursprünglichen Berufsbild.
Vier Phasen, ein Erfolgsfaktor: Zeit und professionelle Begleitung
Ob Suche, Qualifizierung, Übergabe oder Stabilisierung – jede Phase der Nachfolge braucht Zeit, Kraft und Investitionen. Genau hier liegt für viele Betriebe die Falle: Das Tagesgeschäft verdrängt die strategische Planung. Die Übergabe eines mittelgroßen Betriebs mit 50 bis 100 Mitarbeitenden kostet – rechnet man alle Aufwände und Opportunitätskosten ein – schnell einen mittleren sechsstelligen Betrag.
Genau deshalb rät der Experte, das Nachfolgeproblem als Transformationsproblem zu begreifen: Wie bleibt das Unternehmen in zehn Jahren am Markt – und mit wem? Wer diese Frage systematisch durchdenkt und die dafür nötigen Kompetenzen definiert, dem klärt sich die Nachfolgefrage oft von selbst. Wie ein solcher Prozess konkret aussehen kann, zeigt ein Blick auf die vier Phasen eines professionell begleiteten Nachfolgeprogramms.
Die vier Phasen des Übergangs
Phase 1 – Rekrutierung und Suche
Am Anfang steht die Frage: Wer übernimmt überhaupt? In der Praxis kristallisieren sich drei typische Wege heraus – ein Familienmitglied oder eine Person aus dem engen Bekanntenkreis, ein regionaler Kandidat aus dem eigenen Netzwerk oder eine externe Führungskraft von außerhalb. Jeder dieser Wege bringt eigene Chancen und Risiken mit sich und verlangt eine jeweils andere Vorbereitung – von der Klärung familiärer Erwartungen bis zur gezielten Suche außerhalb des angestammten Umfelds.
Phase 2 – Ausbildung & Kompetenzaufbau (12 bis 18 Monate)
Ist die Wahl getroffen, beginnt der eigentliche Aufbau: Der Nachfolger oder die Nachfolgerin muss aktiv entwickelt werden – das kostet Zeit und Investition. In einem begleiteten Programm stehen dabei typischerweise Leadership und People Management, Steuer-, Rechts- und Compliance-Themen inklusive Datenschutz sowie Management-Skills und KI-Kompetenz auf dem Lehrplan. Ein oft unterschätzter, aber besonders wertvoller Baustein ist der Austausch mit anderen Nachfolgerinnen und Nachfolgern im Rahmen von Peer-Learning in einem geschützten Raum. Über eine Laufzeit von 12 bis 18 Monaten erfolgt die Entwicklung „on the Job“, begleitet durch Coaching und modulare Trainings.
Phase 3 – Onboarding & Übergabe (überlappend, ebenfalls 12 bis 18 Monate)
Diese Phase gilt als die kritischste – und zugleich als die am meisten unterschätzte. Sie lässt sich in drei Unterphasen gliedern:
0 bis 6 Monate – intensive Begleitung: Die Mitarbeitenden sind das fragilste Element im gesamten Prozess. Loyalitäten geraten ins Wanken, Unsicherheiten und Machtvakuen entstehen. Das Tandem aus altem und neuem Chef wird deshalb gemeinsam gecoacht, denn Konflikte sind in dieser Phase nahezu vorprogrammiert und erfordern ein extrem behutsames Vorgehen. Wichtig dabei: Auch der abgebende Unternehmer braucht Begleitung – Stichwort Loslassen, ein Thema, das besonders in Familienunternehmen emotional aufgeladen ist.
6 bis 12 Monate – Wissenstransfer: Der bisherige Inhaber gibt nun schrittweise Verantwortung ab. Der Transfer erfolgt strukturiert entlang zentraler Themen wie Leadership, Unternehmenskultur und Kundenwissen. Gleichzeitig vernetzt sich die neue Führungskraft aktiv mit Gleichgesinnten.
12 bis 18 Monate – Übergabe abschließen: Der ehemalige Chef zieht sich zurück, das Coaching wird reduziert, die Eigenverantwortung der neuen Führung wächst. Parallel dazu wird gezielt Krisenmanagement-Kompetenz aufgebaut, um für künftige Herausforderungen gewappnet zu sein.
Phase 4 – Stabilisierung & neues Business as Usual
Erst wenn das Unternehmen unter der neuen Führung seine Stabilität gefunden hat, ist die Nachfolge wirklich abgeschlossen. Dieser letzte Schritt macht deutlich: Nachfolge ist kein einmaliger Stichtag, sondern ein mehrjähriger Transformationsprozess – mit einem klaren Anfang, aber einem ebenso klar definierten Ziel.
Der Mensch entscheidet – nicht nur die Zahlen
Loyalitätskonflikte im Team. Machtfragen zwischen Alt und Neu. Emotionale Bindungen des scheidenden Inhabers. Der menschliche Faktor wird in Nachfolgeprozessen häufig unterschätzt. „Das Mit- und Füreinander ist das wichtigste Gut in einem Unternehmen“, so von Mikulicz-Radecki. Gerade in familiengeführten Betrieben treten unter dem Druck des Wechsels mitunter Charakterzüge zutage, die zuvor niemand kannte. Ein neutraler Berater oder Mediator kann in solchen Situationen den entscheidenden Unterschied machen. Sei es bei betriebswirtschaftlichen, steuerlichen oder zwischenmenschlichen Fragen.
Neue Anforderungen an eine neue Unternehmergeneration
Auch das Anforderungsprofil an Nachfolgerinnen und Nachfolger hat sich gewandelt. Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen – Produktion, Finanzen, Steuern, Personal – bleiben zwar bestehen, doch das Aufgabenspektrum ist komplexer geworden: Marketing und Fachkräfterekrutierung finden heute überwiegend online statt, und gerade jüngere Mitarbeitende erwarten inspirierende, moderne Führung. Wer ein Unternehmen erfolgreich übernehmen will, sollte daher auch Leadership-Kompetenz, digitales Know-how und die Bereitschaft zu kontinuierlichem Feedback mitbringen.
Regionale Verantwortung: Wirtschaftsförderung als Schlüssel
Besonders betroffen von der Nachfolgewelle sind regional verwurzelte Branchen wie Handwerk, Einzelhandel und Weinbau. Ein schleichender Verlust an wirtschaftlicher Substanz in Rheinland-Pfalz ist keine abstrakte Gefahr, sondern ein realer Dominoeffekt, wenn Betriebe nach und nach verloren gehen. Der Experte verweist auf das Nachbarbundesland Hessen, das mit einer breit aufgestellten und unbürokratischen Fördermittellandschaft vorangeht. Auch Rheinland-Pfalz biete gute Förderbedingungen – diese müssten jedoch deutlich sichtbarer kommuniziert werden. Die zentrale Botschaft ist eine klare Einladung zum Handeln: Wer die Nachfolge als strategischen Transformationsprozess begreift und sich frühzeitig professionelle Unterstützung holt, erhöht die Erfolgschancen erheblich.